Um modelo financeiro que só funciona quando tudo corre bem não serve de muito. Valdoir Slapak, executivo com experiência em planejamento, operações e ambientes corporativos complexos, integra o debate sobre modelagem financeira, cuja utilidade aparece quando as premissas deixam de se confirmar e a empresa precisa decidir com o que tem em mãos.
A contradição é comum nas empresas: o orçamento é feito com capricho para a situação esperada, mas quase nada se calcula para o caso em que a receita cai ou o custo sobe. O resultado é um documento bonito que não responde à pergunta mais importante do gestor, que é saber, com precisão, até onde o negócio aguenta.
O que é, afinal, modelar uma situação adversa?
Modelar uma situação adversa é construir uma projeção financeira em que algumas premissas pioram de propósito, para observar o efeito sobre o resultado e, principalmente, sobre o caixa. Não se trata de prever o futuro, e sim de medir a resistência da empresa a variações que podem acontecer. Um modelo assim parte de uma base realista e altera uma ou duas variáveis por vez, como volume de vendas, prazo de recebimento, custo de insumos ou taxa de juros.
A modelagem é uma ferramenta de decisão, e não um exercício de adivinhação. O que importa é a leitura que se faz dos números: quais variáveis mexem mais com o resultado, em que ponto o caixa fica apertado e que decisões precisariam ser tomadas antes que esse ponto chegue. Sem essa leitura, a planilha é só aritmética.
Quais premissas merecem ser testadas primeiro?
Nem toda premissa precisa de teste. Em empresas de qualquer porte, as que costumam pesar mais são poucas: a receita, o prazo entre pagar fornecedores e receber dos compradores, o custo dos principais insumos e o custo do dinheiro tomado emprestado. Começar por elas evita o erro de construir dezenas de projeções que ninguém consegue acompanhar e que acabam esquecidas numa pasta.
No entendimento de Valdoir Slapak, a escolha das variáveis se resolve com duas perguntas: quanto aquela variável pode se mover e quanto esse movimento muda o resultado. Uma variável que muda pouco e pesa pouco pode ficar de fora. Já uma que pode oscilar bastante e afeta diretamente o caixa merece uma projeção própria. Em uma indústria, por exemplo, a oscilação do preço da matéria-prima tende a pesar mais do que uma pequena variação no custo administrativo.
Uma boa prática é escrever ao lado de cada premissa de onde ela veio e por que ela foi escolhida. A prática evita que o modelo vire, de fato, uma caixa-preta, em que só quem montou entende o que está dentro, e facilita a revisão quando a situação mudar, sem que alguém precise reconstruir a lógica inteira do zero.
Como a boa prática orienta a construção de projeções úteis ao gestor
Sob o olhar de Valdoir Slapak, um conjunto enxuto basta: uma projeção base, que reflete o que a empresa espera, uma moderada e uma severa. A moderada piora as premissas centrais numa dose que o gestor considere plausível. A severa testa um aperto maior, aquele que ninguém quer enfrentar, mas que convém conhecer antes. Projeções demais deixam o modelo pesado e as conclusões se perdem em tantos números.
Cada projeção precisa terminar numa resposta prática, e não apenas num número. Se o caixa da projeção severa zera em quatro meses, o que a empresa faria no terceiro? Quais gastos seriam adiados, quais compromissos renegociados, que linha de crédito seria acionada? Quando o modelo traz essa resposta escrita, a decisão deixa de ser improvisada e passa a ser consultada, algo bem diferente de apagar incêndio na hora do susto.
Convém ainda separar o que é resultado do que é caixa. Uma empresa pode mostrar lucro no demonstrativo e, ao mesmo tempo, ficar sem dinheiro para pagar as contas do mês, porque vendeu a prazo e comprou à vista. O modelo adverso precisa mostrar as duas leituras lado a lado, senão o gestor se tranquiliza com um número que não paga salário.
Quando e como revisar o modelo
Um modelo financeiro vale pela atualização. Ele é construído com as informações de um momento e envelhece rápido quando o mercado muda. Por isso, vale combinar uma data de revisão e também gatilhos que antecipem a conferência, como uma queda relevante nas vendas, a perda de um grande comprador ou uma mudança forte no custo do crédito.
A revisão não precisa ser longa. O mais útil é comparar o que se projetou com o que de fato aconteceu e perguntar por que a diferença surgiu. Se as vendas vieram abaixo da projeção base, o que explica o desvio? Se a projeção moderada já se aproxima da realidade, é hora de colocar em prática as medidas que estavam no papel. Tal hábito transforma a modelagem em aprendizado contínuo para a gestão.
No fim, a modelagem financeira para situações adversas serve para tirar o susto do imprevisto. Na visão de Valdoir Slapak, quem já calculou o pior caso, com as respostas escritas e os responsáveis definidos, reage com método quando a situação aperta e preserva a capacidade de decidir com calma, sem depender da improvisação do momento.